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任正非的1997和何享健的1998

2020-04-03

【学华为、学美的,要学他们的方法,更要学他们的逻辑;要看到 他们今天的做法,更应该 回顾过去他做了什么。他们今天的成就,不过是 他们过去做了正确的事情的证明

从这个角度,大书特 书地回顾我们自己的2019,远不如 去看看那些标杆企业十年前二十年前在做什么。

这或许 也能让我们看到更多的机会。因为,当时他 们面临的竞争局面,也一样残酷而激烈。】 

回到20年前,现在如 日中天的华为与美的,是什么样子呢?
 

1997、1998年间,美的(进入家电业十多年)和华为(创业十年)都面临 中小规模企业如何突破增长瓶颈、实现规 模化发展的问题。\

此前的1996年,美的差 一点要被同在顺德的科龙收购,形势表现得更为严峻;而此后的1999、2000年的电信行业寒冬,也让华 为差一点走向另一端,任正非《华为的冬天》一文并 不是为了惊醒世人,而是当时的真实写照。

但回过头来看,我们从 华为和美的的这个过程中,或许能 够找到一些可供参考的做法与经验。

他们当时的表现,虽然形式有差异,本质却是惊人的一致。那就是,两位企业的创始人,早在那个时候,便认识 到了管理的重要性,并且大 力推进组织建设、系统建设。

任正非认为,管理是规模的基础,是向正 规军转变的手段,所以小 企业向规模化转变最关键的是管理。而何享健认为,美的的 成功是解决了机制问题,也要不 断优化管理机制,才能活下去。

一、管理出效益——任正非的1997

 

我们要 从管理上要效益,从管理 效益中改善待遇。

早一些学管理,早一些主动。

为了使 我们的淤泥永远不会产生,华为公 司不会在管理中产生一个沉淀层,华为公 司一定要加强内部劳动力市场的循环和流动,在考核 评价中确定对人的价值评价。

 

——任正非,1997年

1987年,华为作 为香港一家生产用户交换机(PBX)公司的销售代理公司,成立于深圳,只能算 是个一般的公司。

华为创始人任正非,其实和 大多数老板经营企业一样,经营华 为就像一个土匪头带着一帮穷人抢粮食。先是在农村,能抢一笔是一笔。

我们从 华为成长历程可以看到,1992年,华为开 始推出的是农村数字交换解决方案, 1995年时,销售额达到15亿元人民币,但这15亿基本来自农村市场。

但是,抢着抢着,发现农 村市场已所剩无几,再怎么 抢也得不到多少粮食。于是,任正非于1997年作出 要将市场拓展到中国主要城市的决定,但一进 城就发现城里的市场已被跨国公司瓜分。

任正非 这时候发现他所带领的这帮土八路要和正规军打,不可能 取得战略上的胜利。

数据显示,在1997年以前,华为能不断地以100%的速度增长,但1997年发展 速度开始降了下来,任正非预测按此情况,以后还会不断地下降,尽管每 年净增的绝对值很大,但相对值在减少,并逐步 降到国际高科技企业35%的平均增长水平。而且,这是假 定华为的水平与跨国企业是相当的。事实上,华为的 增长速度已经远远滞后于同时出现的美国公司。

因此,当竞争 环境发生转变后,任正非 面临一个几乎每个成长为大型企业均要面临的难题,即小企业 如何实现规模化?

不仅仅只是华为,过去中 国大多数企业的成长模式可以归结于对机会的把握、作出了正确地判断,但这种 认识往往是在机会出现以后才发生。

华为在农村市场,可以被认为是大公司,所以具 备了十足的优势,在进攻城市后,很显然,相对于国际大企业,华为就显得微不足道。

在机会的牵引下,企业获 得了较快的成长;充满扩张的机会,内部矛 盾可以在扩张中消化,以至于 掩盖了真实的问题;然而,它是以 消耗更多的资源为代价,“外部看华为快,是员工 把休息时间全牺牲了,把浪费 的钱从生活中又省回来了,”它难以 掩盖幼稚的本质。

所以,如果华 为继续快速扩张会出现一个严重的问题——管理不善,华为增 速的快速下滑正凸显了这一问题。一旦规模大了,不能有效管理,企业会面临死亡。1997年,华为已 经开始搞战略预研和进行基础研究,由于不懂,也造成了内部的混乱。

企业缩 小规模会失去竞争力,因为“规模小,面对的都是外部因素,是客观规律,是难以 以人的意志为转移的,它必然抗不住风暴。”

但是,做大规模,企业很 可能会因为管理不善而终结,任正非在访美之后,最大的 认识就是华为内部不会管理。

好在,当企业规模做大以后,外部因 素就可以内部化,这样就 变成了管理问题,这样就 将不可控因素转化了可控因素,“管理是内部因素,是可以(通过)努力(改善)的。”

对于华为来说,要规模 化还有一个特殊的原因,即因为 信息产业的进步与多变,必须规模化,才能缩 短产品的投入时间。说是特殊原因,其实对 于今天大多数企业仍然适用,现在商 业迭代的速度明显加快,留给产 品生存的时间并不多。

为了了 解一个小公司向规模化转变,是怎么走出混沌的,1997年岁末,西方圣诞节前一周,任正非 同深圳市原市委书记厉有为在十来天的时间里,接连访 问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实 验室与惠普公司。

很多人 认为企业具有自身的特殊性,所以拒 绝向大公司学习,或者认 为大公司的那一套并不适合于小企业。但在当时任正非看来,只有认 真向这些大公司学习,才会使自己少走弯路,少交学费。

在访问了IBM之后,任正非 将自己关在小旅馆里三天没有出门,总结和反思IBM的经验,他从郭 士纳的经验中总结出:规模是优势,规模优 势的基础是管理;在扩张的过程中,管理不 善是一个非常严重的问题。

IBM是昔日 信息世界的巨无霸,一直处 于优越的产业地位,却让一些小公司"作弄"得几乎无法生存,以至1992年差点解体。由于长 期处于胜利状态,造成了众多问题:人员繁多、官僚主义作风;聪明人十分多、主意十分多,产品线又多又长;管理混乱、反应速度慢。

为了解除困境,励精图志,IBM重新走上改革之路,同时付 出了巨大的代价——1992年开始大裁员,从41万人裁到26万人,付出了80亿美元 的行政改革费用。

如果我 们觉得小企业不适合学习大公司,那么对 标同类型的小公司,也能帮 助我们找到同样的问题。任正非 也并非只是关注大企业,还关注 美国众多的小企业的成长。

在这次考察中,事实上,任正非 还访问了一些小公司,它们与 华为几乎是同时起步。他发现,这些公司年产值已达20~30亿美元,与华为 差不多规模的公司产值都在50~60亿美元以上,为华为(1997年华为销售额为41亿人民币)的3~5倍。

那么,华为为什么发展不快?虽然过去不断地以100%的速度增长,但相对这些公司来说,仍然显得太慢,华为的 发展明显滞后于市场增长。

在考察 完这些小公司后,任正非 从内部因素和外部因素给出了这个问题的答案。

内部原因是不会管理。就当时的华为来说,和现在 众多的中小企业一样,没有一 个人曾经干过大型的高科技公司,从开发到市场、从生产到财务……,全都是外行,未涉世 事的学生磕磕碰碰,一边摸索一边前进。

华为的内部原因,也恰恰 是现在众多中小企业的内部原因。这个原因,只有当 你向大公司学习时,才能使问题变得具体,这样你 才能真正认识到问题。

华为和IBM所遇到 的成长中的这些问题,中国很 多企业也曾遇见过,或者正在经历。甚至在IBM的顾问于1997年前对华为的诊断中,列出的很多问题,也正是 中国企业普遍的问题。

遗憾的是,这样的问题,20多年后的今天,对于许 多中国企业来说,依然存在。

只不过,在问题面前,多少企 业真正愿意面对?对“逆耳忠言”能够真正听得进去?从某种意义上来说,这种态 度决定着企业的走势。

企业失败有各种原因,但几乎所 有的失败的企业背后,一定有 一个自傲而封闭的企业家

我们很 难非常清晰地去调查了解任正非此后在华为怎么样一项项去落实管理动作的,但是从他在1996、1997年前后的讲话中,可以看出一些端倪。

他们针 对问题采取了很多措施,任正非 也涉及到很多管理的细节,可以看出他管理的“手感”也是这 个时候不断形成、强化的。

比如,他谈到,要“从预算管理入手,以成本管理为基础,深刻的 去优化财务管理制度与经济指标考核制度。”这已经 是很具体的管理动作了。

我们再 来简单梳理一些任正非对华为1996、1997年度的工作总结,都是很具体的动作,至少更 加清楚他们在那个时候做了什么了:

· 我们的 制造系统全面推行了管理建设,开展了QC及5S活动,坚决推进ISO9000 与MRPII,逐步迈 向准时制生产方式。实施质 量统计过程控制,推行了质量改进的PDCA循环。坚持完 善了生产作业人员计量考评制。

· 我们开 始了采购的专业化、职能化分工。推行了认证、分散采购的模式,采购作 业逐步走向职能化、专业化,锻炼了采购队伍,加大了 对库存的控制力度;认证工 作从过去的单纯商务谈判逐步形成对供应商的全面管理。

· 财务在 帐务正规化建设上作出了努力,逐渐建 立了明晰的分层结构的模块管理构架,为公司 的财务进步打下了基础。

· 公司的内部审计系统,在流程 及制度审计方面作出努力,开拓对 不同业务进行审计,找出了问题,提出了改进的意见。

· 最突出 的是开始了各种干部考核制度的试行。全面地开展大比武,创造优 秀人物脱颖而出的大环境,对劳动态度、敬业精神、责任心、团结合 作进行了大规模的评比,用物质 文明的手段促进精神文明的发展。

· ……

今天,我们仍 然可以对照一下看看,现在能 够做到的有多少?现在做到了多少?

我们看到,任正非在1997年的讲话、文章中,无不渗 透着对管理的重视与反思,从此之后,搞活内部动力机制、加强管 理与服务成为了华为的战略出发点。

我们不难发现,华为发展至今,企业的 内部管理与潜力的增长一直被十分重视,这构成 华为持续快速发展的强大推动力与牵引力。

这样一 种对管理的认识与投入,不能说 与华为度过此后的电信行业的冬天并无关系。

而这些认识与反思,放到现在,还不见 得有多少企业能够认识到。这就是 经营企业的差距,这也是管理的价值。

德鲁克说:“管理的 目的是提高效率”。管理学科之所以存在,是因为 它能帮助我们充分利用资源,提高效率。

二、机制制胜——何享健的1998

 

宁可忍受1个亿的投资失误,也不能 忍受机制的弱化与退化。

——何享健,1998年

 

1997年,美的营业收入大约20亿,在行业内有一定规模,但也不算优秀,和华为类似,还是处 于中型企业阶段。

何况还 面临着被兼并的生死危机——此前的1996年,美的业绩出现了下滑,空调销售排名从1990-1994年间的前三,滑落到第七,地方政 府准备让科龙来收购处于下滑状态的美的与华宝。

美的到底怎么了?

此前,美的和很多公司一样,是随着 家电行业的井喷,自然生长、快速生长,慢慢的 公司的业务越来越多了、产品越来越多了、人越来越多了、部门层 级干部都越来越多了……很多人 没有什么管理意识,也不知道“管理”为何物,只是不断地“加强”。

 

当产品类繁多、规模庞大时,这种自然生长、没有主 动改善的组织机制的缺陷就暴露出来——规模不经济、管理越来越难、无法释放组织活力、变得混乱、内部矛盾重重。

 

加之职 业化程度不够的干部群体,却反而 在这种业绩面前感觉却越来越好。内部产研销之间、业务部 门与管理部门之间,越来越多的争论,用那个 时候的亲历者的话说,“官大喉咙大”,解决问题基本靠吼,何享健有开不完的会、处理不完的事、协调不止的矛盾。

何享健后来加快说,那个时候,作为总经理,他每天 有看不完的文件,签不完的字;原材料没有了,找总经理;产品有次品,找总经理;前后端有问题,找总经理……总经理成了“大保姆”。

 

很显然,看似有不少干部,却表现 出了一种混合责任制或者无责任的状况;另一方面,这种延 续下来的大一统的制造、营销模 式使得内部产生了巨大的矛盾,产销不 协调的问题已经逐渐影响到企业的经营,过于集 权的运作方式无法让每个产品跟上市场发展的节奏。

 

在这种情况下,为解决经营困局,何享健思考如何变革。

 

他在这 方面也没有什么经验,但是他较早出国,与西方 优秀公司打交道成了一个优势,他开始 向西方的标杆企业取经,经过对日本、美国等 发达国家的企业的研究、考察,何享健认为,做企业、办经济,就必须 向西方优秀的企业学习。

 

经过美 的高层管理团队的反复调研和论证,何享健采取了“事业部制”。这个现 在看起来都比较高明的做法,是美的 人自己鼓捣出来的,什么外 部智囊机构主导美的事业部制的说法都是没有根据的。

 

当时主 要由总裁办牵头负责,主刀者 之一即是后来成为美的日电集团总裁、美的集团总裁的黄健(时任总裁办副主任)。据他后来回忆,当时也 主要是源于日本松下的经营模式与斯隆在通用汽车推行的管理模式,但说实话,当时也 只是简单地研究过这些案例。

 

值得说明一下的是,从这一过程中,可以看 出何享健一直以来对“文官体系”的重视,而这些 专业文官也屡屡在管理中为他、为美的做出了贡献。

 

以我的了解,美的的文官体系自从1992年开始 筹备上市时就开始建立,而且相 对同行也是比较优秀的。比如1996-1998年的总裁办,可不是 很多公司总经办那样的秘书机构,几个小秘书小助理,处理一 些事务性的工作。

 

当时的总裁办主任是1992年下海 到美的的律师出身的陈大江(也是美的多年的董事、副总裁),黄健则是副主任,下属的 几个科室都有不少专业人士,后来这 个部门也产出了不少高层管理人士。

 

或者说,这种组织变革,是当时“自救”的无奈之举。但何享 健的与众不同之处在于,他是一 个真正的明白人,一旦发 现了这种机制的威力后,就很好地坚持了下来,并且不断完善。

在美的,就这样 建立起一种良好的集权、分权管理模式,既解决 了责任主体的问题,又解决 了过程失控的问题,很好地做到了让经理 人真正地参与经营——所用的 方法是充分利用他们的能力、公正的 使用与提拔政策、与业绩匹配的激励,以及运 用说服而不是命令管理而不是监控的方式。

 

这种做 法放大到更大的范围,很像斯 隆在通用汽车所做的变革。在1920以前,通用汽 车公司在其创始人杜兰特手上所采取的虽然也是分权管理模式,但却是一种缺 乏管控的过度分权模式,杜兰特 依靠的是个人忠诚和个人激励在控制公司。

 

在早期阶段,杜兰特 这种模式是高度有效的,他经营企 业的方法所导致的灵活性和非正式性促进了公司的成长,偶尔发 生的错误则由于对汽车需求的不断增长和上升的商业周期而弥补了。

 

然而,随着环境的变化、竞争的加剧,对企业 提出了更高的系统性的要求,这种“人治”的方式,约束了 企业进一步成长。

 

何享健 则是大胆实施事业部制改革后,不断结 合中国现实进行完善。他认为:“中国人很有能力,表现欲也很强,他要有用武之地,而且又能得到利益。

 

所以,应该想 办法发挥每个人的潜能,同时,这种发 挥又是在一定的游戏规则下进行的。说白了,就是要在集 权和放权之间不断平衡,不断完善、不断调整。

 

没有完美的制度,事业部 制当然也有弊端,甚至会 出现一些道德层面的问题,但是何享健想得很透,他永远是抓大放小,他要的是企业的发展,而不是对人的控制。至于有些问题嘛,出现了 什么问题就解决什么问题,再不断 在制度层面进行完善。

 

一位专家曾说过:“美的事 业部制改革的结果是经营管理层和各级管理人员职责权利明确、对等,内部控制到位,责任落实到人。公司各 事业部有了充分经营自主权,能够直接面对市场、主动适应市场,营销观 念发生全新变化,全体员工树立‘一盘棋’思想,形成责任共同体,积极性得到充分激发,最直接 的变化是由过去的‘要我做’变成了现在的‘我要做’。”

现任美 的集团董事长兼总裁的方洪波评价说,“美的的事业部制,激发了 职业经理人的创业精神”。

 

1997到1998,美的业 绩出现巨大突破,不仅很 快从生死边缘扭转过来,而且在1998年就实现了50亿的销售,此后的1999、2000年则保持了50%以上的高速增长,2000年突破了100亿规模,一举奠 定了后续持续发展的基业。

 

作为潜 心研究美的管理的我们,整理了一些美的在1997年就开始做、1998年已经 比较完善了的管理做法:

 

· 实施事业部制,推动组织变革,责权利高度一致;并且产 生了一批统筹产研销的职业经理人。

 

· 实施预算管理、经营分析,建制度建标准建流程,制定了分权手册。

 

· 实施经营责任制考核,设计了 利润分享的激励模式。

 

· 对不能 胜任的老干部进行了大胆调整,大胆使用年轻人。

 

· 对不合 适的新经理人同样进行调整,此后的三两年内,就调整了几位经理。

 

· 开始进行校园招聘,招聘应届大学生,建了集 团性的培训中心。

 

· ……

 

今天,我们仍 然可以对照一下看看,现在能 够做到的有多少?现在做到了多少?

 

从我们的观察,现在很 多企业做预算管理的水平,还没达到美的1998年的水平;不少企 业开经营分析会的水平,还没达到美的1998年的水平;很多企 业搞的绩效管理,还没有美的1998年做得简单有效、操作性强。

 

1998年美的 创业三十周年突出贡献人报告会上,何享健说到:“美的能成功,最主要 的原因是解决了机制的问题。

 

在此,还留下 了他的一句在美的内部广为流传的经典名言——“宁可容 忍一个亿的投资失误,也绝不 容忍机制的弱化和衰退。”这是对 美的自身成长经历的深刻总结。

 

而在之后1999年第四 届人才科技大会上,何享健继续强调:“机制是 企业管理中的第一重要因素,关系到 美的今后经营成败的最大问题是机制能否保持活力,管理能否保持先进。

 

所以,今天我 们看到美的不断进行组织结构调整,其目的 就是要时刻保持机制充满活力。在何享健眼里:“重组与改革是方法、是手段,但不是目的,其关键 在于能否形成良好的运行机制,在于人 力资本能否得到充分的应用,在于责权利是否对等。”

 

为什么 美的没有遇到人的问题?美的不缺人吗?当然不是。若是现 在走进美的历史馆,看到那 些星期天工程师的图像、看到美 的如何一步步引进人才、解决人才的问题,你就知道,美的和 许许多多的企业从创业到成长一样,经历了 从无到有的过程。

 

三、中小企业 如何实现规模化转变

 

不论是华为,还是美的,它们从 来不寄希望从外部得到解决,而是将 其转化为内部问题,通过系统的管理、机制建 设去解决人的问题。

 

一个管理得当的企业,是不可能缺乏人才的,因为这 样的企业它本身就是一个培养人才的摇篮。不仅对内,而且对 外界也输出了大量的职业人才;不仅是在培养人才,而且企 业成长过程本身就是一个筛选和培养人才的过程。

我们说,经营人 才的能力检验企业的经营能力。除非是初创期、或者进 入了全新的业务领域,否则,如果在 现有领域还大量缺人,一定要反思:可能是组织上、管理上、系统出了问题!不解决这个问题,再怎么 样引进人也是解决不了的;再怎么 样停留在人的层面也是解决不了的。

 

任正非曾说过:要逐步 摆脱对人才的依赖、对技术的依赖、对资金的依赖,从必然 王国走向自由王国,而要做到这点,关键是管理,通过有 效的管理构建起一个平台,使技术、人才和 资金发挥出最大的潜能。

 

中小企业 如何实现规模化转变?经营管 理如何转型升级?土八路 如何蜕变为正规军?从华为 美的的成长过程中,或许能 够给我们一些参考。学标杆,要学他们现在的做法,但是有 几点极其重要的:

 

一是要 搞清楚并学习他们的逻辑、背景。

 

要把他 们业绩的背后搞清楚,学原因 才能得出好结果,表面的 结果往往并不能说明什么。尤其是 他们今天的做法、结果,不可能复制、模仿,不可能是偶然得来的,那一定是他们从30年前、20年前、10年前就开始做了什么。

 

因此,学标杆,必须回到他们的过去。更何况,本来很 多企业与标杆相比,在管理上就落后了10年、20年。

 

二是要 像他们一样做投入。

 

华为与 美的做了很多投入,比如基 于战略大胆投资,比如基 于未来大胆调整团队,比如不 断推动组织设计,比如引进与培养人才,比如大量的IT系统与咨询投入,比如不 断推动专业职能部门建设这些看上去有点“虚”的人员与资源投入,我们敢不敢投、能不能投?

 

更重要 的是在管理上花时间、花精力 尤其是一把手敢于从业务上调整到管理上来,我们能不能保证?而且管 理不是短时间能够见效的,我们能否接受、忍受?如果重 视管理只停留在口头上,是不可 能产生真正改变的。

 

三是要敢于自我批判,放弃原 有的经验与做法。

 

想学标杆,但是又 总认为自己的企业不错,舍不得放弃,结果就 是管理动作越来越多,那只会更糟糕。

 

美的的 经营分析体系非常高效,要学习,那我们 就要改变原来的,包括预算体系、包括开 经营分析会和方式,等等。美的、华为都 倡导结果兑现激励,要学习,那我们就不能搞折中,对没结 果的人还要包容包容。

 

美的、华为永 远是基于战略用人,敢于调整、淘汰老干部(还不是 等到他们不行才调整),干部该精简就得精简,不能过多讲人情,等等。

 

契约经营、尊重规则、不陷入人情漩涡,这事说起来容易,做起来 要面对很多人性的弱点与软肋,我们企业、老板是 否又真有决心面对、执行?

 

在我们看来,虽然现 在普遍看到经济不景气,挑战很大,但是机会仍然存在,中国市 场的机会仍然很多(如果放到竞争的维度,我们认为机会更多,因为不 少中国企业的经营管理效率并不高,没有强大的竞争力),但企业 最难过的还是意识关、反思关。

 

我们看到不少企业在管理动作上还没有达到美的、华为10年20年前的水平,口头上的学习热情非常高,“改变”、“转型”、“变革”、“创新”……恐怕没有一个老板、CEO、高管不把这些话语挂在嘴边。

 

但是真正落实到行动上,骨子里可能并不愿意改变:还在守着一些经验主义的陈旧套路,不愿放弃;看到一些不能发挥作用的部门与干部,不敢精简;不愿意在内部建立更广泛的责权利共同体,不敢激励不敢淘汰;更重要的是,当改变改到他们头上时(改变习惯、重新学习,甚至放弃权力、放弃职位时),更是不可能……

 

在这种情况下,企业想发展是不可能的,想实现可持续的发展是不可能的,想获得标杆企业一样的好未来是不可能的。当然,机会也同样只会属于少数人、少数企业。

 

每个企业的年会都少不了豪言壮语、激情四射,但是所有喊过的口号、许下的诺言,一定只有少数能够实现,这是残酷的现实,这是经济规律。

 

但这也是对真正敢于行动、善于行动的企业的最大的表彰。操之在我!未来属于真正志于改变、敢于反思、善于行动、勇于承担的人。

 

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